跨國公司CEO天價年薪背后：是員工年均工資257倍

CEO現在每年能夠賺到1,500萬美元的薪酬，大約是普通員工年均工資的257倍。

　　這筆薪酬對我們絕大多數人來說高得令人難以置信。畢竟，CEO上千萬美元的均年薪幾乎是一位擁有學士學位的普通工人終生收入的4.5倍。

　　雖然高管薪酬在經濟衰退期間大幅下跌，但肇始于20世紀70年代的上升趨勢已經再次啟動。是CEO薪酬持續增長的第四個年頭，高達8.8%的增速遠遠超過同期通脹率。

　　公司法專家邁克爾•多爾夫在他即將出版的新書《不可或缺和其他神話》(Indispensable and Other Myths)中聲稱，CEO薪酬的漲幅已經遠遠超出了他們對公司和社會所做的真實貢獻。頗具諷刺意味的是，這種不均衡正是公司董事會企圖把高管薪酬與績效掛鉤所導致的結果。多爾夫認為，雖然績效薪酬表面上講得通，但這其實是一種有缺陷的理念，無法激勵高管更加努力地工作，反而有可能抑制公司業績的增長。他聲稱，如果一位工人從事的是像流水線作業這種“枯燥且重復的”工作，績效工資可以產生預期效果。但如果把這種薪酬安排應用在從事創造性或管理類工作的員工身上，它就無法奏效。

　　甚至更糟的是，績效薪酬刺激工資持續增長，原因很簡單：厭惡風險是人的天性，在其他條件均等的情況下，人們總是要求相對較少、但有保障的薪酬，而不是相對較多、但不一定能拿到手的薪酬。舉例來說，普通人寧愿領取100萬美元有保障的薪酬，也不愿領取50萬美元基本工資，外加獲取幾率為50%的100萬美元獎金。在這兩個例子中，人們當然希望賺取100萬美元，但他們往往會做出更穩妥的選擇。多爾夫認為，這種傾向將促使高管竭力爭取高薪保障，進而使得董事會的“績效薪酬”無非是錦上添花而已。

　　此外，那些爬到高管層級的人往往不需要外部因素激勵他們努力做好工作。把工資和績效掛鉤其實會產生相反的效果，鼓勵高管一門心思地提高那些將成功過于簡單化的指標，比如公司股價。有時候，這種薪酬安排甚至鼓勵高管赤裸裸地作弊。

　　衡量一位CEO的“績效”可能是公司董事會最難完成的任務之一。為了闡明這一點，多爾夫援引了通用電氣公司(General Electric)前CEO杰克•韋爾奇的例子。韋爾奇1999年被《財富》雜志( Fortune)譽為“世紀經理人”。1981年，當韋爾奇接掌通用電氣的時候，這家公司的市值僅為140億美元。20年后，他退休時，這家公司的市值已經飆升至4,150億美元。多爾夫寫道：

　　“杰克•韋爾奇的真正價值究竟有多大?沒錯，通用電氣是在他擔任CEO期間茁壯成長的，但有多少功勞應該記在韋爾奇的名下，而不是通用電氣預先存在的人才、知識產權、工廠、市場地位和品牌聲譽?整體市況或運氣成分又發揮了多大作用?誰也無法信心滿滿地回答這個問題。將通用電氣的股價飆漲僅僅歸功于韋爾奇一人，似乎是一種極端化的立場。”

　　當然，僅僅因為難以評估CEO對公司的貢獻，并不意味著公司董事會應該放棄這種想法。問題是，公司董事會已經滿足于通過薪酬方案來推動問責制這種錯覺。當股價和其他簡單的指標顯示成功時，他們就支付天價薪酬，但很少懲罰業績不佳的高管。

　　很多時候，問責制的錯覺恰恰為董事會所樂見。經濟學家早就意識到公司所有人(股東)和實際控制人(董事會和高管)的分離所造成的問題。上市公司的大多數所有人擁有的股份數額不足以使他們對一家公司施加任何控制;對于這些所有人來說，抽時間來監管公司的管理工作也不劃算。在這種情況下，董事會和高管完全可以犧牲公司所有人的利益，毫無顧忌地謀取一己私利�？冃ЧべY正是為解決這個問題而設計的，但它最終只是一塊遮羞布而已。多爾夫寫道：

　　“1993年，CEO均薪酬已經從戰后持續30年的穩定階段(每年大約100萬美元)大幅上漲。當時，每家公司薪酬最高的五位高管吸走了大約5%的公司利潤。盡管這個比例聽起來似乎很大，但短短十年后，它又翻了一番。”

　　有些人認為，這只不過是自由市場正常運轉的結果，即無形之手正在獎勵那些對美國公司日益重要的工作崗位。但天價薪酬的捍衛者常常忘了一個事實：董事會并不總是在照看公司股東的最佳利益，尤其是當他們確定某位高管薪酬的時候——這位高管往往是他們的同僚，而且最初很可能就是這個人聘請這些董事加入董事會的。