1.一家處于創(chuàng)業(yè)期的新企業(yè)：一般來說，企業(yè)文化的形態(tài)依賴于企業(yè)成長的階段。作為一家初創(chuàng)企業(yè)，公司的文化業(yè)也是處于慢慢形成期間。在這一時期，企業(yè)的創(chuàng)始者及高管的信念、對公司發(fā)展的期望及經營管理的，就像一顆種子一樣“種植”在企業(yè)中，慢慢生根發(fā)芽。在此時期，領導者是否有理念、理念是否適合企業(yè)發(fā)展、理念是否先進和具有競爭優(yōu)勢、理念能否很快變成管理制度和員工的行為等，決定著企業(yè)文化的堅強或者柔弱。

2.一家由國有企業(yè)和民營企業(yè)合資而成的企業(yè)：與一般的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同，公司由兩家公司合資而來，這樣的公司自創(chuàng)建之日起，在文化基因上就不是“一張白紙”，而必定由兩家企業(yè)的人員、制度、管理方式等將原企業(yè)的兩種文化帶到聯合特鋼中。在力圖通過合資合作融合兩家企業(yè)的優(yōu)勢時，也將不可避免地將兩家企業(yè)原來的“弱勢”一并帶入。

3.一家從業(yè)者來源于五湖四海的企業(yè)：如果對公司目前的從業(yè)人員進行細分，起碼有五到六種來源，可謂“五湖四海”。這些不同來源的從業(yè)者，在公司處于不用的工作崗位，享有不同的薪資待遇，有著與其他人不同的固有人際網絡，在公司工作的目標千差萬別，對公司發(fā)展戰(zhàn)略和理念的認同度各有不同，甚至其心目中的“最重要的人”也不完全一樣。基于這樣的現狀，公司目前的文化狀態(tài)實際上呈現出“散、亂、弱、多中心”的狀態(tài)。

4.一家由于行業(yè)環(huán)境差而導致經營績效不好的企業(yè)：公司成立以來，正趕上國內行業(yè)整體不景氣。與盈利企業(yè)相比，績效較差的企業(yè)，其文化自然呈現相對弱勢。就公司而言，盡管在員工待遇方面并沒有因行業(yè)問題而出現較大波動，但初創(chuàng)時期加上績效較差的特征，也決定著公司在待遇、士氣、前景、創(chuàng)新等方面存在一定的問題，這些問題衍生出來的文化，自然與創(chuàng)始人所期望的會有較大差距。

5.一家一下子長得太快、太大的企業(yè)：企業(yè)文化一般隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展過程慢慢生成。在一家慢慢成長的企業(yè)中，人員也是一部分一部分地慢慢進入企業(yè)和融入文化的。公司的發(fā)展，是在幾年內從100萬規(guī)模迅速擴展到現有的400多萬的規(guī)模。在這一過程中，外部人員大量地短時間進入公司，加上原有的文化基礎相對薄弱和隨著合資公司成立的“變異”，原有的文化優(yōu)勢基本不復存在，而新的文化尚沒有建立起來。因此，在文化模式上，就相當于一個個頭很大但身體較虛弱的“巨人”。這種“虛弱”，起碼表現在以下方面：頭腦與身體不協(xié)調、四肢之間不協(xié)調、內臟發(fā)育不成熟、身體營養(yǎng)不良、免疫系統(tǒng)不健全、身體的力量無法凝聚，等等。

6.一家發(fā)展戰(zhàn)略和管理思路處于磨合期的企業(yè)：無論是國有方還是民營方，在合資動議提出時，肯定都對未來的企業(yè)有較為完善和正確的規(guī)劃。但是，由于不同股東之間利益訴求的差異(哪怕是微小的)，在企業(yè)的經營管理中會體現出不同的戰(zhàn)略與經營管理思路。目前看，公司在企業(yè)創(chuàng)建初期戮力同心，以很高的效率實現了企業(yè)的基本建設工作和盡快投產。但是，關于企業(yè)的未來發(fā)展方向、企業(yè)在國內市場的整體競爭戰(zhàn)略、企業(yè)目前的經營管理思路等，還會在一定程度上存在差異。在這樣的前提下，管理層在企業(yè)諸多事務中的決策、計劃、組織、領導、控制等方面的差異和逐步融合與否，也是企業(yè)文化賴以產生和成長與否的重要基礎。