企業培訓，何不讓員工當老師

　　企業內部培訓，只有“外來的和尚會念經”?

　　其實不然，從美國寶潔到浙江奧康，正將員工培訓為兼職培訓師，讓員工培訓員工。這種“內部培訓師制”，與企業外聘培訓師相結合，有效滿足了企業的人才需求。而且，員工在互為培訓師之間，企業離“學習型組織”也不遠了。

　　內部培訓師，不只是“物美價廉”

　　寶潔、奧康、歐時力、華微軟件，這些行業、規模各不同的企業，為什么都選擇將員工培訓為培訓師，而不僅僅依靠外聘?也許，以下三個關鍵詞可以破譯“內部培訓師”的密碼。

　　關鍵詞之一——成本。

　　“一天千元只是友情出演，普通價位在每天一萬二至一萬四。”這是當前職業培訓師的現狀。與其相比，“內部培訓師”的成本要低的多。一般而言，內部培訓師制的成本包括兩方面，一是培訓課程的開發，二是對培訓師的培訓及激勵。這兩方面在成熟定形后，就可以在企業的多次內訓中將成本分攤。同時，培訓培訓師也就是培訓員工，相應成本還可以進一步攤薄。

　　關鍵詞之二——訂制。

　　成本低，就意味著效果差?相反，從企業成長起來的培訓師及培訓課程，可能更符合企業實際�？雌饋碣F不可及的“訂制”培訓，正是內部培訓師制的先天優勢。這些來自員工的培訓師，可能不及職業培訓師的理念前衛、技巧老道，但是對企業、對本職工作、對身邊同事的了解，可以讓他們的培訓更有針對性和操作性，而不是流于紙上談兵。

　　華微軟件在企業內部的“每日培訓”中，要求每個部門準備與其職能相關的課程，讓每月多達22次課的培訓內容都能切合工作實際。

　　關鍵詞之三——學習型組織。

　　韋爾奇從GE退休前曾有感而發，“讓每個人都參與到學習型文化中去，是提高生產率的真正關鍵所在。”而這種內部培訓師制，每個員工都可能成為培訓師，讓最大化調動員工的學習積極性成為可能。作為培訓師，員工可以獲得溝通、策劃等多方面的鍛煉，享受工作的另一種成就感;作為學員，在跨部門、跨層級的培訓中，員工可以進一步提升工作能力，并在知識的分享、繼承中碰撞出創新火花。

　　所謂學習型組織，一般是指“持續增長的學習力、讓組織成員體驗到工作中生命意義、把學習轉化為創造能量”。這三點看似“無招無形”，但是“物美價廉”的企業內訓師制不正如此嗎?

　　內部培訓師，關鍵在兩招

　　企業實踐得出的經驗表明，建立內部培訓師體系，關鍵在于兩大問題，一是讓誰來當培訓師，二是怎樣激勵這些兼職培訓師。

　　在內部培訓師的人員構成上，培訓師來源應當盡量多元化，專家與一線、技術與管理，以及各部門、各層級都不可偏廢，最終形成“正式培訓師+后備培訓師+專家或高管顧問”的內部培訓團。

　　在奧康的內部培訓師中，外聘有16位專家，還有20名專業水突出的員工以及30名后備培訓師;而歐時力的內部培訓師，既有來自優秀員工的7名正式和6名后備培訓師，也有專家及高管。

　　正如奧康集團人才資源中心負責人所說，專業的事要專業的人做，內部培訓師畢竟有自己在專業上的局限性，需要專家加入以提高培訓的執行力度。而后備講師通過報名或推薦，經過篩選進入團隊，通過技能總結和綜合培訓就可以走上講臺，保障了培訓師的后續力量。

　　在內部培訓師的激勵機制上，企業可以采用物質、精神雙重激勵，既包括專項津貼、補助，也包括外派培訓、職稱晉升、榮譽獎勵等方式。

　　奧康明文規定，內部培訓師在8小時工作時間以外可獲得100元/小時的課時津貼。歐力時在授課和課程開發的津貼之外，還有1000元的服飾補貼，并獎勵每年至少四次的外派培訓，每次費用根據培訓師等級從3000元到6000元不等。華微軟件則通過學員課后打分來評估效果，每月得分最高的講師成為當月“金牌講師”，公布于培訓網站及公司展示室的“金牌講師牌匾”。

　　目前，這些公司的內部培訓師制都取得了不錯的效果。在奧康，員工超額完成培訓的比例超過60%，其多位區域經理就是通過這種培訓從一線導購員提升而來。因此，當企業競爭演變為人才競爭、進而成為學習力的競爭時，這種來自員工、回到員工的內部培訓師體系，企業不妨一試。