種瓜得瓜，種豆得豆，這是一種自然現(xiàn)象，也是一種因果關(guān)系。然而，在工業(yè)時代，這種關(guān)系依舊沒變。如今，科學(xué)管理被普遍應(yīng)用，但它似乎有違因果，所以并不完全科學(xué)。比如，它讓管理者的思維過于定位在管理員工的屁股上，以為屁股可以決定腦袋。其實不然，現(xiàn)實的組織系統(tǒng)就像一臺計算機，管什么當(dāng)然結(jié)果就是什么。這一現(xiàn)象也體現(xiàn)了一種因果關(guān)系。因此，現(xiàn)代管理如果轉(zhuǎn)換一下角度，不去管理員工的屁股，而試試管理他們的腦袋，或許效果會大不一樣。

在某企業(yè)，李經(jīng)理給我講過他成功管理員工的故事，雖然簡單，但卻發(fā)人深省：那天，身為中層的李經(jīng)理招進一位新員工。他一看，小伙子古靈精怪，就知道來者不善。當(dāng)例行公事談完話后，李經(jīng)理站起來稱贊小伙兒很優(yōu)秀，特為其制定了一個提升技術(shù)專長的培養(yǎng)計劃。沒想到，這家伙真的很爭氣，很快就得到了同事的認可。于是，李經(jīng)理趁熱打鐵，提拔這位新員工當(dāng)了小組長。小伙子果然不負眾望，成績不凡。

由此，李經(jīng)理總結(jié)出一套成功帶隊的方法。聽過故事，我思索良久，自認為頗值得借鑒，于是將其做法提煉為“六針對”法，推薦給中層：

針對有“創(chuàng)新精神”的員工：既讓他們有機會學(xué)習(xí)，又讓他們做有挑戰(zhàn)性的事兒，而且還要讓他們快樂地分享。李經(jīng)理的做法是，讓有創(chuàng)新精神的員工獨立工作，每一個步驟都給予夸獎，同時提高標準，讓其不斷進步。

針對“責(zé)任心不強”的員工：既然員工很反感加班，那就盡量不安排他們加班。李經(jīng)理設(shè)計了一個專門統(tǒng)計作品時間的軟件，其中規(guī)定，4天時間做一個恐龍模型，要求準確率達百分百，并滿足10多萬個多邊形數(shù)目。規(guī)定好任務(wù)與合理時間后，若他們不能按時完成，那就只能加班，在周六或周日補上工時。

針對“不負責(zé)任”的員工：有能力的員工卻不能按時完成工作，這很令人沮喪。李經(jīng)理的方式是，如果不負責(zé)任的員工做了80%，他就硬說成是60%，且不在乎員工是否知道他是故意“整人”。剩下的40%怎么辦？他會找其他人（能力更高的）幫著做，但要扣未完成任務(wù)者的工資，補償給替代者。當(dāng)然，李經(jīng)理不是一扣了之，而會在下次找機會讓被扣者自己補償回來。比如，李經(jīng)理再交給這位員工一項新任務(wù)，盡管可能不重要，但他會強調(diào)很重要，本意就是讓受損者把上次的損失補回來，并能認識到自己的問題所在。

針對“個性強”的員工：企業(yè)設(shè)計一個固定的工作流程，每個單項任務(wù)要求員工按照公司提供的方法來做。如果個性強的員工覺得自己的方法比現(xiàn)行的好，并證實可行有效，那么，李經(jīng)理會毫不猶豫地給予重獎；相反，如果誰因不遵守規(guī)范，影響了工作進度，那就要根據(jù)造成的損失受到相應(yīng)的處罰。

針對“自負”的員工：讓新員工積極分享，是管理的好方法。比如，讓新員工A指導(dǎo)新員工B.李經(jīng)理先制定出一個流程大綱，幾個步驟需要多長時間完成，然后把工作盡可能細化——把一項任務(wù)分解成多個子項，要求A指導(dǎo)的B學(xué)完后作報告，每個子項任務(wù)責(zé)任到人。如果這個自我的新員工能做出來，其“徒弟”做不出來，那么，一查找原因就知道A教沒教。

針對“跳槽”的員工：如果是使用軟件控制下的流程化管理，任何一個基層員工的流失對公司來說都不會有什么影響。因此，將工作設(shè)計得越是具有替代性，就越不怕員工跳槽。

李經(jīng)理的故事告誡我們中層，不可以屁股決定腦袋喲！