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如何控制90后員工的離職率

更新:2023-09-18 21:27:08 高考升學網

  某銷售公司,從去年年底組建了電話銷售中心,經過半年的辛苦招聘以后,終于把人員配齊了。團隊都是年輕人,以90后為主,有一個特點是非常不穩定,沒有業績要走、工作太累要走、做得不開心也要走,而且年輕員工聚集在一起,很容易形成小團體,一個走,其余的沒事也會跟著走。電銷中心原本有70多人,現在只剩16人了,鑒于這種情況,公司領導甚至已經在考慮要不要撤銷電銷中心。

  面對這種情形,你是否覺得眼熟,你的企業是否也有這么的情況發生,90后員工高離職率該如何解決呢?

  馬云說了,員工離職的原因林林總總,但只有兩點是最真實的。1、錢,沒給到位;2、心,委屈了。一方面,90后員工反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者,他們需要尊重、關懷和真誠。建議對90后員工更多地采取激勵的管理方式,管理者需要提升自己的人格魅力,由傳統的管理觀念和領導形象,轉變為人性化、科學話的領導方式。

  另一方面,90后員工有很強的自尊心,極有可能一碰到人際關系僵化就會想到離職。因此,管理者應樹立起等心態,一改溝通過程中的上下級觀念,以將心比心、設身處地的思維方式去協商解決問題和布置任務。

  很多管理者對90后員工有這樣的成見:吃不了苦、眼高手低、難以合作等等。90后員工多是獨生子女,從小受父母長輩的呵護慣了,一旦邁入職場,在這個以業績或貢獻論高低的環境中,他們往往會感到不被重視、得不到尊重,產生強烈的心理落差。對此,管理者需要拋開成見,用體諒的心去讀懂這些90后員工的真正需求。只有不好的管理者,沒有不好的員工這句話雖然不一定放之四海而皆準,但反過來員工覺得自我價值不能實現,那管理者一定脫不了干系。

所以,可以從以下幾方面入手:

  第一:電話銷售中心70人的團隊,并不需要每個崗位都是有經驗的“高手”。建議將大團隊拆分為小團隊,區分關鍵崗位和初級崗位,并定員定編。在崗位職能上體現傳幫帶、師帶徒的設計,鼓勵小組討論分享式學習方式、團隊合作和團隊間業績競爭,并在薪酬上體現出激勵性,“高人”就有高工資,團隊以業績為導向,個人以學習進步為導向。

  第二:針對關鍵崗位和初級崗位,設計不同的結構化面試,尤其是90后,面試環節的草率會極大的打擊他們的積極性,直接影響到入職后的穩定性。人員結構的優化,可以促使關鍵崗位達到業內有競爭力的薪酬水,相信不論是采用何種渠道,都會降低招聘的難度。

  而對于初級崗位而言,需要考量到入選員工的長期穩定性和潛質能力,建議走校企合作途徑,會是一種較為穩健的招聘方式,后期的管理成本也可以得到一定程度的削減。這種合作模式,對企業來講,同樣也是一種擴大影響力的宣傳途徑。請一定要重視。

  第三:因為是新組建的部門,萬象更新,更需要積累和不斷改進,兩者缺一不可。在積累數據和梳理流程規范的同時,要有針對性的設計團隊考核方案,如非必要,不建議在個人考核上筆墨過重,營銷部門的特性決定了考核團隊,比考核個人更科學有效。

  考核的導向性建議為重激勵、輕懲罰,重業績、輕態度。無規矩不成方圓,對于90后員工,在設計考核時一定要注重溝通的方式和形式,過程要做到公開,盡量公,確定方案后簽字確認,考評過程、考核結果公開,以此做到員工的自然汰換和積淀。

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